メディカルアフェアーズ情報

2020年からの新型コロナウイルス感染症の拡大により、MSLによる医師とのリモート面談は急速に増加しました。当初はリモート面談に慣れていなかったり、システムの整備がなされていなかったことなどもあり、導入に否定的な医師もみられました。しかしながら現在では学会や会議などにも積極的に活用されたことで、多くの医師がリモート面談を実施するようになりました。   MSLとしてもアポイント取得時に移動時間を考慮する必要がなく、移動の労力と経費がかからないため、非常に簡便で有用な面談ツールと言えます。医師の許容度やニーズが高まったことからも、現在ではリモート面談は医師とのコミュニケーションの中心的な役割を担っています。   一方で、リモート面談にはいくつか注意が必要な点もあります。 一点目は、相手の表情や雰囲気が画面越しでは読み取りにくい点です。対面の面談ですと、その表情や素振りから医師の気づきや熱意を感じ取ることができますし、怪訝な表情から懸念を読み取ることもできます。しかしリモート面談では画面上でこれらの些細な変化をキャッチできないことがあり、結果として深いインサイトの収集の機会を逃してしまうことがあります。   二点目は、医師の面談環境が把握しにくいことです。MSLの医師との面談は担当疾患や担当製品についてのサイエンティフィックなディスカッションが中心であり、場合によっては未承認薬剤の情報や適応外処方に関する情報に至ることがあります。このような情報は医師から質問があった場合にのみ提供することになり、当然ながら不特定多数の医師に提供すべき情報ではありません。リモート面談は対面の面談とは異なり、医師がいる画面の向こう側の環境を正確に把握することや調整することのハードルが高くなります。仮に医師側が個室ではなく大部屋にいる場合にはディスカッションの内容が他の医師に聞こえてしまう可能性もありますし、他社の社員に聞こえてしまう可能性も否定できません。このような状況は製薬企業のメディカル活動において大きなリスクになり得るので細心の注意が必要です。   とは言え、医師がMSLとの面談の意義やルールを理解しており、適正な環境下であればリモート面談は大変有用なツールとなることは間違いありませんので、今後も積極的に活用されると考えられます。

MSLの主たる業務は医師とのディスカッションを通じてインサイトを収集することです。収集されたインサイトはアンメットメディカルニーズの同定や、メディカル戦略の立案に大きな影響を与えるため、適切かつ質の高いインサイト収集が必要となります。 したがってMSLは担当疾患や担当製品に関連する論文・資料の検索や内容把握、クリニカルクエスチョンの設定などの事前準備を含めた、医師とのディスカッションにかかわる業務に多くの時間を費やすことになります。   新型コロナウイルス感染症の拡大以降、Webを通じたリモート形式の面談が増えてきましたが、医師が実際の診療や研究を行っている施設にMSLが直接赴き、顔を合わせて活発なディスカッションを交わすことは、より質の高いインサイトの収集に繋がります。面談対象となる医師は全国に存在しますので、面談のための出張の機会も当然多くなりますし、関連する国内外の学会に参加するために出張することもあります。出張先でゆっくり…というわけにはなかなかいきませんが、様々な医師や医療機関を肌で知ることに加え、全国各地の街の雰囲気を知ることができるのはMSLの醍醐味の一つかもしれません。   その他、製薬企業によってはMSLが臨床研究の立案や学会における疾患啓発セミナー、アドバイザリーボードミーティングなどのメディカルイベントをリードすることもあります。MSLは医師の診療や研究の情報を入手するための対外的な窓口となることに加え、メディカル活動に関わる多くのアクティビティに関与することができるため、メディカルアフェアーズの全体像を俯瞰的に把握することができる職種であると言えるのではないでしょうか。  

私たちは、製薬企業のMSLを対象にした面談研修を提供しています。その蓄積されたデータから、いくつか見えてきたものがありますので、ここで一部を述べたいと思います。   そもそも論で恐縮ですが、スキル云々の前に、「MSLは何のために医師と面談するのか？」という目的意識が最重要であると感じます。MSLは、営業とは異なり、「自社製品を処方してもらうこと」が目指すところではありません。メディカルアフェアーズの一員として「アンメットメディカルニーズの充足」を目指しており、そのために医師に情報提供したり、意見交換をしたりしているわけです。効果的なコミュニケーションのためには、まず、MSL自身が「アンメットメディカルニーズ」について深く思考しているかどうかが問われるでしょう。   少しスキルの話をすると、「ギブアンドテイクを意識する」ことが重要でしょう。これは、もちろん金銭的な話でも労務的な話でもありません。単にインタビューのように一方的に聴取しても、医師からすれば真剣に答えなければならない義務はないですので、当たり障りのない返答で済まされてしまう恐れがあります。このような面談が続くと、医師からすれば得られるものが無いので、MSLとの面談に躊躇するかもしれません。MSLの上級者は、「情報を与えながら、引き出している」と感じます。すなわち、医師が興味を持つように情報を提供し、その反応をみながら、話を深堀りして、医師の考えを収集しています。   態度に関しては、「丁寧すぎない」ことが重要かと思います。相手への敬意を表すことに一生懸命で、議論が展開していかないようであれば、ちゃんと議論したい医師にとっては不満が募るでしょう。専門家として、医師を知的に刺激する存在である必要があります。

今回は、MSLの役割について書きたいと思います。   私たちは、MAアカデミーというメディカルアフェアーズに特化した教育プログラムを提供しております。そのプログラムの第一回のメディカルアフェアーズ（MA）概論の講義において、「MSLはMA部の中で具体的にどのような役割をしているのか？」という質問を受けることがあります。   その回答としては、大きく分けて下記の３つになります。 MA戦略プランの立案においてはThought Leader(TL)のファクト・インサイトが必要となる。そのファクト・インサイトを収集し、戦略立案チームに情報をフィードバックする MA戦略プランで決定されたアクティビティを実施する 当該疾患領域における医科学的情報を収集する   メディカル戦略プランとは、MA部門が活動するためのいわば計画書であり、MAはこの戦略にしたがって活動しています。メディカル戦略プランは自社が同定したアンメットメディカルニーズ（UMN）の解決策が書かれ、具体的にどのような活動が実施されるのかが記載されています。「いつ、何を、どこで、だれが」ということが細かく記載されます。UMNは、顧客（医師及び患者）からのファクトやインサイト情報をもとに同定されます。これらファクトやインサイトをMSLが現場から収集するのです。   「では、MSLの業務は誰でもできそうですね？」ということを言う人がいますが、そんなに簡単ではありません。ファクトは事実に基づく情報ですので誰もが入手できる情報かもしれませんが、インサイトについては簡単にはいきません。インサイトとは人がなんとなく感じていることだけれどもうまく言葉にできないことを指します。下の図に示したように実は本音よりもさらに深い部分に存在するのです。このインサイトを収集するためには一筋縄ではいきません。MSLは当該疾患領域のオーソリティであるTLと直接話をしながらインサイトを収集しますが「話をしながら・・・」とは何も世間話ではありません。TLと疾患や様々なエビデンスの話題を中心に話をします。その中でインサイトを収集することになります。したがって、MSLは医科学的な知識や考え方を持っているだけでなく、非常に高いコミュニケーションスキル、人間関係構築力が必要とされるのです。   少し話を前に戻しますが、MA戦略プランはMSLが入手したファクトやインサイトをもとに立案されるわけですので、MA戦略プランの質は戦略担当者はもちろんですが、MSLが持ってきた情報に大きく左右されます。別の見方をすれば、MA戦略プランはMA部の活動の計画書でありながら、その戦略はMSL自身が決めているとも解釈できるのです。   このようにMSLがいかに重要な任務を担っているかがお分かりいただけたのではないかと思います。これからMSLを目指そうとされている方の参考になればと思います。

国内外の製薬企業の中には、メディカルアフェアーズ部の中にメディカルエデュケーション（ME）というチームを設けている企業があります。私の記憶では国内では外資系製薬企業2社に存在していたと思います（2022年10月現在）。   もともと欧米では、医療従事者の継続教育のために、製薬企業がその一部分を支援することが大きな役割の一つであったと思われます。実際、私は海外で製薬企業のメディカルエデュケーションの活動を見たことがあるのですが、非常に幅広い活動をしていました。具体的には、現場で教育のニーズを探り、そのニーズに対して製薬企業としての強みが活かせるのであれば実際にマテリアルの作成から教育プログラムの企画・運営までしていました。また、教育プログラムの参加者に対してはNPS（Net Promoter Score）を含めた緻密なアンケートを取り、常にレベルの高い教育ができるように改善を重ね、活動の質の向上に努めていました。そのほか、学会のブースの設置や対応、デジタルコンテンツの作成なども行っていました。もちろん、コンテンツについては常に公平性を担保（エビデンスをもとに資料を作成する。意図的に自社製品の宣伝になるようなストーリーにしない。）していたと思います。   国内における製薬企業のMEについてはどうでしょうか。いわゆる内資系製薬企業にはこのような部門はまだ存在していないのではないかと思います。外資系企業においてはME部を設置し活動している企業があります。具体的には、メディカルマテリアルの作成、学会のブース企画・運営、アドバイザリーボードミーティングの企画、学会シンポジウムの企画などが主な業務となります。   MEを国内導入したころは、「私たちの業務は医師への教育です」という言葉を医師に対して使い、医師からは「製薬会社が私に何を教育してくれるんだい？」と叱られてしまうようなことがたびたびあったようです。そのほか、「活動の公平性を担保することに企業としてどのような意味があるのか？」などコマーシャル部門からはなかなか理解が得られにくいということもありました。このように、日本国内では海外のME部門の活動のようにスムーズに受け入れ難い環境でしたが、最近ではかなりその活動の意義が浸透してきたのではないかなと思います。   では、MEはメディカル戦略プランとは関係なく活動するのでしょうか？その答えは「No」です。製薬企業が新たに製品を市場に出す際には、実際のところ、医療従事者に対して様々な情報を提供しなくてはなりません。その情報とは主に製品情報です。メディカルアフェアーズにおいては、製品そのものの情報というよりはその疾患領域の情報がメインとなります。その疾患について医療従事者に正しく理解をしてもらうことが目的です。そのため、メディカルアフェアーズ部に属するMEチームは、当該疾患領域のトップのTL（Thought Leader）と折衝し、エビデンスに基づいた公平な資材を作成することも業務として行います。   一昔前はMEは「イベント屋」的な見られ方をされていたこともあったようですが、それは間違った解釈です。MEは教育ニーズを探り、そのニーズに答えていくための非常に意義のある専門業務であると思っています。   下記の論文ⅰ）に国内外のメディカルエデュケーションの活動について詳しく書かれていました。ぜひ参考にされてください。

MAでは様々な業務が行われており、それぞれの業務に高い専門性を必要としています。特にMSL（メディカルサイエンスリエゾン）においては、社外医科学専門家（STL）との医学的・科学的な議論や学会活動等を通じて、UMN（アンメットメディカルニーズ）の解決に寄与、さらに高い倫理観が望まれます。こういった背景から日本製薬医学会では、MSLの資格要件として医学・薬学関連の大学教育を受けた者と提言していましたⅰ）。さらに2022年に日本製薬工業協会（製薬協）は、「MSLの目指すべき方向性」を発表し、その中でMSLの任命要件として、医療資格の保有（医師、歯科医師、薬剤師、看護師など）や、生命科学系の博士号の保有を推奨するとしましたⅱ）。これは、MSLが社外医科学専門家から真に信頼されるパートナーとして医学的・科学的な交流を行うにあたり、研究業績を挙げた経験を持つ科学者として博士であることがより望ましいと考えたと説明されています。 こういったハード面での要件の他に、高度な専門知識、 科学的中立思考、高い倫理観、科学的議論ができるコミュニケーションスキル、ビジネスに対する洞察力、自己研鑽への意欲などのソフトスキルも必要となってきます。

コンピテンシーモデル研究の第一人者であるSpencerらによれば、コンピテンシーとは「ある職務または状況に対し、基準に照らして効果的、あるいは卓越した業績を生む原因として関わっている個人の根源的特性」と定義されている。彼らによれば、「根源的特性」は個人の性格のかなり深い、永続的な部分を占め、かなり広い範囲の状況や職務タスクにおける行動を予見できるということを意味するⅰ）、とされている。 このコンピテンシーの概念を用いて、各企業が部門やチームなどにコンピテンシーモデルを作成し、人材育成に生かそうという取り組みが行われている。 このコンピテンシーモデルとは何かについてざっくりとではあるが下記にまとめる。   コンピテンシーモデルとは、職務を遂行する上で必要なスキル・知識・行動特性を定量的に示すものである 効果的なパフォーマンスをするために何が必要かを明示し、それによって従業員の行動とスキルを全社的な戦略の方向性と連動させることができる 「コンピテンシー」とは、「その職務について有効な、または優れた業績をもたらす人の基本的特徴」を意味する 部署異動や中途採用面接の際にも非常に役立つ

内資系製薬企業においては、MA部門の人材はMR（医薬情報担当者）出身者が大半を占め、次いで、学術出身者、開発出身者、研究所出身者の順であった。これに対し外資系製薬企業においては内資系製薬企業のそれとは異なり、MA部門のヘッドに医師免許を持つものを配置し、医学、薬学、生命科学分野などの博士号、修士号取得者や薬剤師免許を持っているものをMA人材とする傾向にあった。当社においては、博士号取得者を積極的に採用し製薬企業でMSLや内勤のオフィスメディカルとして働くために必要な一連の教育を与え、合格した者のみを製薬企業に派遣するといったサービスを開始したという経緯があった。 最近では、MA部門においては多様な人材をそろえるべきとの考え方がトレンドとなってきており、博士号取得者などに限らず様々な経験を持つ人材を揃えていこうという流れになってきている。