メディカルアフェアーズ情報

まず、製薬業界全体が、Patient Centricityを掲げるようになった背景について考察したいと思います。色々なところで言われることですが、近年、医薬品の開発パイプラインが変化していますⅰ）。かつては、生活習慣病のような、患者が多数存在する疾患に対して、新たな医薬品が次々と開発されていました。当時、一人一人の患者の声を聴くよりも、処方権を持つ医師から「感触」や「使い勝手」を聴取することが、重視されてきたことは否定できないでしょう。確かに、そちらの方が効率は良いでしょうし、実際に、それによって多大な利益を得てきました。しかし現在では、このようなやり方だけでは思うような利益を得られなくなった、というのはよく耳にするところです。 それと同時に、最近は、より希少な疾患に焦点を当てた医薬品開発が活発になっています。希少疾患の場合、患者数は少ないですが、その分、治療薬の薬価が高い傾向にあります。そのような環境では、患者一人のことを深く知ることが、今まで以上に価値をもつという側面があります。 患者と医師の関係性の変化も、影響を与えていると考えられます。近年、古典的なパターナリズムを目にする機会は減り、患者が自分の治療について意見を述べ、意思を決定していく場面が増えています（もちろん、十分できているとは言えないかもしれません）ⅱ）。そのような環境では、患者が疾患や治療に対して、適切に理解をすることが不可欠です。医療・科学の不確実性を伝えつつ、正確な医療情報を理解しやすい形で提供することが、より一層求められます。

近年、製薬企業はPatient Centricityを掲げ、患者中心の活動を行うということを業界全体としても明言しています。この流れは、アメリカマーケティング協会によるMarketing 1.0のProduct-drivenからMarketing 2.0のcustomer-orientedを経てMarketing 3.0のHuman-centricに移行したⅰ）ことと考え方が近く、企業の考え方がこのように変化してくるのは自然のことであると考えても良いかもしれません。

他のコラムでもご紹介してきた通り、メディカルアフェアーズにおいては、かねてより、高度なサイエンス知識とコミュニケーション力を兼ね備えた人材が求められてきました。   今でこそ、こういった専門的知識やスキルを学ぶ場は多少整備されつつありますが、2010年代後半までは全くと言っていいほどありませんでした。また、各製薬企業内においてもMA・MSL人材を育成するリソースやノウハウの不足が大きな課題となっていました。   そこで、「MA・MSL活動における必要な知識を基礎から体系的に学ぶことができ、実践力を身に着けられるプログラムを提供しよう」、そして「メディカル分野の第一線で活躍する人材を輩出しよう」と決意し、開講したのが「MAアカデミー スペシャリストコース」です。   MAで活躍できる人材となっていただくためには、上記で述べた通り、メディカルとして押さえるべきポイントを抜け漏れなく体系立てて学んでいただかなければなりません。私たちが製薬企業に対して実施してきたコンサルティングやMSL研修のナレッジを最大限に活用し、さらに外部研究機関や大学の先生にも協力いただきながら、プログラム内容を充実化させることにしました。そして、プログラムの提供方法にも拘りました。効果的かつ効率的に知識定着ができるよう、自己学習が可能なインプットにはe-ラーニングを活用し、対面型のライブ研修においてはアウトプット実習を行う“ブレンデッドなプログラム構成”としました。加えて、継続的に人的交流・情報交換ができるようMAアカデミークラブというメンバーシップ制度も導入し、受講が完了したら終わりではなく、多様なネットワークが広がるようにしたのです。   このように開始されたのが「MAアカデミー スペシャリストコース」です。各製薬企業の導入・継続研修としての利用のみでなく、将来のキャリアとしてMA・MSLを視野に入れている方・医療機器メーカーやその他ヘルスケア関連企業に勤めている方・アカデミアの方など、様々なバックグラウンドの方に受講いただいております。これまでMAアカデミーで学ばれた500名以上（2022年11月現在）の受講者が、取得した知識やスキルを活かし、様々なフィールドで活躍しています。

メディカルアフェアーズの目的や役割については、当該ホームページの「メディカルアフェアーズとは」に記載いたしましたので、ここではもう少し踏み込んだ話をしてみたいと思います。   製薬企業では、メディカルアフェアーズ部門はマーケティングや営業部などのコマーシャル部門とは切り離されているところがほとんどだと思います。そのため、マーケティング戦略とメディカルアフェアーズの戦略は別々に作られることも多いとは思いますが、実はメディカル戦略はマーケティング戦略の一部なのです。   一般の消費財やサービスを提供している企業からすれば、これらを切り離して戦略が立案されていることに違和感を持つかもしれません。   では、なぜ製薬企業は二つの戦略を分けているのでしょうか？ 製薬企業は生命関連性が非常に高い製品を研究開発・製造・販売しているため、製品を「売る」ということを第一の目的に掲げる部門と、実際にヒトを対象とした臨床研究を行う部門とは明確に分ける必要性があったのです。逆に申し上げますと、両者を分けていないと別ページで述べたような事件が起こってしまうかもしれません。   メディカル戦略は、顧客である医師や患者のアンメットメディカルニーズを捉え、その解決に向けて活動を行うことによって製品自体の価値を高めることを目的とした部門です。一方、マーケティング部門は、製品が市場に出て「売れるしくみ」を考える部門です。   ここで一つ誰もが疑問に思うことがあります。 企業は利益を得ることを目的としているにも関わらず、なぜ、製薬企業はメディカルアフェアーズ部門のような一見売上獲得とは関係なさそうな組織に多くのリソースをかけているのでしょうか？   両者は目的が異なるように見えますが、実はそれほど遠くないものと思います。マーケティング部門は短期的～長期的に製品を売るための戦略を立てます。営業部門は、立案されたマーケティング戦略に基づいて比較的短期的な視点で売上獲得に主眼をおきます。メディカルアフェアーズ部門は、製品の価値を高めるために顧客（医師や患者）のニーズを取得してその解決策に取り組みます。その解決策のほとんどは臨床研究によって行われます。これら臨床研究によって得られた結果は論文などで公表されますが、その結果を日本あるいは世界中に発信します。その発信の役割を担うのがマーケティング部門や営業部門ということになります。   つまり、コマーシャル部門とメディカル部門は直接の役割は異なりますが互いに連携しているのです。互いの戦略は別々に立案されますが、メディカルアフェアーズで立案された戦略は実はマーケティング部としっかりとコンセンサスを得て進められています。   このように、メディカルアフェアーズ部門は、顧客のニーズを把握して臨床研究を行うという一連の流れを担うため、短期的にすぐに結果を出せる部門ではありません。したがって、戦略的には中長期的な売上獲得を目的とした部門であると解釈することもできるでしょう。   以前、多くの製薬企業がメディカルアフェアーズ部門を立ち上げた頃は、コマーシャル部門とメディカルアフェアーズ部門の仲があまりよくないということをよく耳にしました。その理由は、互いに見ている視点（ターゲットとしている期間）が異なるために、互いの意見がかみ合わないようなことがあったからなのだと思います。   製品価値を高める活動が、なぜ企業に必要なのかの理由については、CSV(Creating Shared Value)のコラムで詳しく書きたいと思います。